十字路口的李寧:國際化能否收復失地?

　　激進國際化能否讓這家中國最大的本土體育用品商收復失地？

　　張燕走進會議室的時候，已經晚了。

　　作為體育用品有限公司(以下簡稱李寧)——中國最大的本土體育用品制造商——的資深設計師，這本是司空見慣之舉——通常，藝術工業者有權利享受更大的自由，更何況，她只遲到了幾分鐘。但這次，等著她的是會議主持者的冷冷譏諷：“你總是一副很大牌的樣子啊！”辦公室里一片寂靜。

　　其時為2005年底。主持會議的是空降李寧公司不到一個月的新任品牌總經理樂淑鈺。不久，被她當眾嘲諷的張燕即掛冠而去。

　　樂的空降之舉幾乎沒有引起媒體的注意，但在李寧公司內部，卻成了一個事后張揚的翻牌事件：樂被許以重金——據說年薪和股票期權加起來逾200萬；更要害的是，她的位置比別的公司副總高半級——僅次于CEO張志勇和CFO陳偉成。而在加盟李寧公司前，她還接受了公司創始人、中國前體操王子李寧的親自面試——對其他副總來說，這并不是必經程序。 樂很快就讓李寧的員工們知道了這種特殊對待背后的意味是什么：一場暴風驟雨般的“靈魂革命”。

　　那些對按鐘點上下班心存恐懼的員工很快便發現，一些被規定為必須的表演性質甚強的工作方式事實上更難以接受。在一次“頭腦風暴”會上，樂命令員工一個接一個聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當場得到了1000元獎勵。“場面很像傳銷的洗腦會！”一位離職不久的李寧公司員工抱怨說。

　　那些曾被中國無數的世界體育冠軍們穿過的同款“李寧牌”運動鞋樣品，被公開出售，一些念舊的員工只好偷偷把一些有紀念意義的樣品私下收藏起來。

　　一些業務標準被推倒重來。今年1月中，樂淑鈺飛到廣東佛山，參加李寧公司服裝、鞋產品的選樣會。面對產品系統員工，樂宣布大家過去一年的工作全部“歸零”，一切都要重選。這意味著，產品系統的員工要在接下來的一個月，完成12個月的工作量。

　　這樣的舉動注定會讓樂成為眾矢之的——那些對其管理風格不滿的員工私下把她的英文名Tina戲稱為“天吶”。

　　更多的設計師辭職事件開始發生——他們的設計面臨“太垃圾”的指責，他們空出來的職位則被來自跨國公司的設計師填補——新任首席設計師來自。

　　又一場空降兵災難的預演，還是一個“創造性破壞”的良好開端？

　　“這一點都沒有給我造成困擾，變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”李寧公司CEO張志勇說，“從1985年中國有第一家本土體育品牌以來，現在還有多少家活著？”

　　數字可以支撐他的自信。在外部第三機構所做的員工滿意度調查中，82%的員工對李寧一年來的改變表示積極樂觀。而就員工流失率而言，平均年齡為31歲的李寧公司的數字僅為10%-13%——堪稱健康。

　　即便在那些對樂的激進管理風格可能最為敏感的設計人員看來，現在發生的一切，可能正是李寧公司最需要的變化：它既需像耐克、阿迪那樣專業，還需像Armani那樣時尚。

　　以前因為害怕影響市場銷售，李寧的設計師不敢輕易改變設計風格，更多考慮的是，如何使之更符合一般大眾的審美標準。因為那些設計風格樸素、缺乏變化的產品正是李寧長期以來的市場根基——最多的時候，一個背包設計師可以一個月設計一百多款產品。

　　但事實上，市場的口味早已發生變化，一些經銷商已開始抱怨李寧的設計沒有概念產品而流于平庸。結果便是一線市場的消費者開始叛逃。

　　這正是張志勇的心腹之患。在今年初的公司內部年會上，張坦承，李寧的設計短板依然突出，在產品開發、市場整合方面太粗糙，不夠精致化。

　　李寧已為此付出代價——作為為數不多的幾家成功塑造了自身品牌的中國公司之一，李寧長期以來將自身定位為可與耐克、等全球品牌相媲美的高品質本土品牌。其管理層也常常自豪地表示，李寧在中國銷售的運動鞋數量比耐克多——自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克超過，2004年，又被阿迪達斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額盡管已達24.51億元，增長30.5%，但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。

　　在年會上，樂淑鈺提出：李寧公司的目標是保持前三，市場占有率與第一名的差距不能超過4個百分點。也就是說，李寧公司的目標已不再是超越對手，而是不被甩得太遠。