中國動向運作Kappa品牌的來龍去脈

分享到： | | | | 2008-7-21 00:00

本案例說明了中國動向運作Kappa品牌的來龍去脈——它何以運用顛覆性競爭策略，在品牌溢價效應下實現了成長溢價，實現公司快速增長。在產業鏈控制方面，中國動向又是如何借助成長溢價優化供應鏈管理，提升了產業鏈控制力與公司盈利能力。

　　中國動向在(Phenix)收購報告書中指出：

　　其一，Phenix擁有強大設計及開發能力。整合Phenix的設計及開發能力將提升本集團在此范疇的現有水平，并提供堅實的平臺，以支持本集團在中國市場長期發展“KAPPA”品牌。其二，收購事項為本集團提供良好機遇，在中國市場推出優質滑雪及戶外運動服裝，收購事項亦與本集團的多品牌策略貫徹一致。其三，本集團擬善用品牌管理及營運的成功經驗，并以之為基礎，提升Phenix的業務表現，尤其是“KAPPA”品牌在日本的發展，此舉亦與本集團在日本的區域性運營與發展相符。

　　對Phenix公司的收購，是中國動向在兩個企業發展目標層面上的雙向推進。盡管中國動向能否有效整合Phenix公司資源實現“為我所用”，Kappa日本市場表現能否如其在中國市場一樣出色，依然有賴于中國動向管理層不斷創新商業模式，并施以較強的戰略執行力予以保證。但就中國動向目前在商業模式創新方面的時間，以及所運用的顛覆性競爭策略而言，值得中國企業借鑒與思考。

　　整合全球資源，“以強制強”

　　過去3年間，中國動向取得高速成長，公司盈利能力與品牌市場影響力的增長速度均優于行業主要競爭對手。中國動向整合全球資源，運用“以強制強”的顛覆性競爭策略，改變了中國運動服飾行業傳統競爭模式。無論跨國公司還是本土企業，都面臨中國動向來自不同層面的競爭壓力。長期而言，中國動向的商業模式及在Kappa品牌運作方面的經驗，在中國本土市場有助于向其他品牌復制擴張的潛能，實現區域市場多品牌發展目標。而在單一品牌國際化方面，同樣取決于公司是否能夠繼續推進“以全球應對全球”的競爭思維，整合全球資源參與區域性市場競爭。

　　鏈條對鏈條的競爭

　　中國動向專注于運動服飾產品的品牌管理。從短期經營效果來看，中國動向充分利用Kappa品牌溢價效應，一方面加速擴大市場銷售半徑與終端市場控制，提高公司收入水平。2007年經營收入達到17.11億元，較2006年增長99.2％；凈利潤為7.34億元，同比增長139.4％；而2005年的收入與利潤則只有1.48億元與4052萬元。中國動向近3年經營業績表現說明，品牌溢價帶來的成長溢價效應明顯。

　　另一方面，中國動向追求成長溢價的同時，加速優化供應鏈管理，與供應商與經銷商關系保持了更為緊密的協同合作關系，夯實公司盈利能力。2007年，中國動向經營凈利潤率高達42.9％，遠遠高于同行企業10％的平均水平。這表明，中國動向基于產業價值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長、高獲利的經營效應表現下很好地體現出來。

　　市場(市值)換股權

　　由于采用“輕資產運營”模式，中國動向屬于從事商業流通與品牌管理的服務型企業。與制造型企業相比，公司可以獲得基于市場擴張與公司成長下的高估值。即，“輕資產運營”模式下成長溢價的市場高價值。在過去2年，中國動向在品牌溢價下迅速提升公司成長溢價率，目前公司市值接近200億港元。未來一定時期，高成長、高溢價將可能進一步提高公司市值，這位中國動向發展目標與戰略執行留下了較大運作空間。一方面，公司可以利用自由資本或公司股權，與其他國際著名運動服飾品牌公司達成收購或換股協議，推進“區域市場多品牌”戰略目標的實現。另一方面，中國動向也可以利用較高的公司市值與國外公司(如Phenix的母公司ORIX)達成換股交易。充分運用“以全球應對全球”思維，進一步整合全球產品設計與研發、人才、市場與渠道、營銷與品牌管理等方面資源，夯實產業鏈競爭力與控制力，提升公司盈利能力與競爭力，從而實現“單一品牌國際化”等企業發展目標的實現。

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