設計師品牌“例外”：小是我故意的

分享到： | | | | 2007-11-10 00:00

“為什么一定要上市，要開很多的店才是成功的？”與風險投資機構的人士談了兩個小時后，毛繼鴻深感困惑。當時，他一度擁有過近100家的連鎖店，但是，后來被他斷然砍到60家。

　　為了減重，例外很早把生產等環節外包。雖然在廣州和珠海，有兩個加起來近8000平方米的廠房，但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為“重資產”的公司。

　　當時還有個背景。2005年的時候，由于世貿組織紡織品服裝協議(ATC)的正式實施，國際的一線和二線品牌進入國內的速度非常快，這給例外帶來很大的壓力。“如果那個時候不做提升，我們會變成垃圾一樣被掃掉。”

　　“例外是領先者。別人都在模仿我們的時候，我們就要減重。”毛繼鴻說自己也是逼出來的，“我跑到百貨公司去，看到半個百貨公司的風格都是‘例外’。模仿款式的、顏色的、材料的，連裝修也一樣的。”讓他印象深刻的一件事情是，因為要照著例外的風格去開店，隔壁的裝修的工人一時忘了尺寸，直接到例外的店鋪量了尺寸又跑回去做。“在中國這樣的事情太多了。沒有辦法。”

　　毛繼鴻很欣賞一本名為《小是我故意的》的企管類書籍。他說，小巨人有可能打過大象。他信奉的是“精”的理念。

　　“你是個領跑者，你要比他輕松。但你累在哪里呢？累在創作。前面是沒有路的。你跑出來的路就是路了。這就是領跑者的好處了。如果你還帶著一大堆的尾巴的話，你肯定跑不動的。”

　　管理震蕩

　　國內服裝業的渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。例外采用最后一種。除了北京、上海和廣州，開店人可以直接向公司申請開店以外，其余地方都是交給當地最好的代理商，由代理商來申請和協調開店事宜。

　　與別的“特許”了品牌就什么事都不管的企業相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內設計裝潢、店員的管理培訓……除此之外，毛繼鴻還設定了一系列的指標，為了把這60家店做得更“精”。

　　“例如單店每月、每年的銷售額，單店的平效(即每一平方米所產生的效益)都會有具體的指標。除了這些硬性的，我們還會看專賣店開設的地點，是不是去到了那個區域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環境如何？”毛繼鴻說，越往后走要求得越多，越來越細致。“在不同的時期，會設定不同的指標。當你達到基礎指標的時候，還會不斷提升。”

　　就單店的月銷售額，毛透露平均能達到50萬元。讓他感到自豪的是，就國內而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，“也就這個水平”。

　　一位曾與毛繼鴻聊過的VC談到，例外給他最大的感覺就是單店的盈利能力控制得很好。在服裝行業，能有30%的利潤非常難得。不過，他也認為，按照例外如今的規模，能擴張的空間也比較小。所以收縮是他們比較明智的選擇。

　　回憶起那段快速擴張的日子，“很多方面沒跟上”，毛繼鴻說。“供應、倉儲只是很簡單的問題，花錢就可以解決的。但人的問題更重要，團隊的問題。”毛認為，對于例外來說，銷售上遇到的很重要的問題，是品牌的維護問題。“實際上這東西要越做越精，越做越細。”

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